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12/24/2020

コロナ禍における(法務)組織マネジメント

こんにちは。

この投稿は、法務系アドベントカレンダー2020

#legalAC

1つとして、

Daisuke Nakajoh さんからバトンを受け取りました。

 

この1年、コロナ禍によって、どのように組織マネジメントが変わったのか、変えたのか、ということを書きたいと思います。もっとも、「法務」固有の要素というよりは、組織マネジメントを中心に触れていきますので、「法務」アドベントカレンダーなのに法務っぽさはあまりありません。また、適当に一般化、デフォルメをしているので、実在の話と思わないで眉に唾つけて(感染リスクがあるのでそういう気持ちで)読んでいただければと思います。

 

1.コロナ禍以前

(1)組織体制

ここでいう「組織体制」とは、部門とか役割分担というよりも、個々の企業組織の構成員が、他の構成員とどのように関係を築いて仕事をするのかといった、もう少し身の周りごとのことです。

コロナ禍による変化について言及する前に、それ以前のチームマネジメントあるいは仕事の仕方について触れておきます。

私の勤務先では基本的にはチームで仕事をします。これは、フロントもスタッフ(バックオフィス)も同じです。担当者は必ずチームに入って、あるいはチームのメンバーとして仕事をし、単独で仕事をすることはほとんどありません。

チームは2人から5人程度で、私の経験では2人チームまたは3人チームが多かったです。チームの中でもっとも経験のある人がチームリーダーとなります。いわゆる年次が1番古い人がチームリーダーになるのがほとんどでしたが、別の部署から異動してきた場合などそうでない場合もあります。

チームの上にはマネージャーがいて複数のチームを監督しています。このマネージャーによって監督される集団を、ここではユニットと呼ぶことにします。

今チームとかユニットと言いましたが、実際の組織名称は、時代や部門によって異なります。また、チームリーダーやマネージャーの名称も係長、主任、課長、部長など時代や組織によってバラバラでした。さらにユニットを束ねるジェネラルマネージャーが単層または複数層いますが、今回は主題ではないので記述は省略します。

 

(2)チームメンバー

初めて仕事を始めた場合や他の部門から移動してきた場合、最初は平のチームメンバーから始めることになります。私の場合、仕事の仕方についてきちんと体系だった研修を受けたという記憶がありません。上司あるいはチームリーダーがやっていることをしばらくべったりとついて「学ぶ」ことに尽きました。慣れてくると自分で仕事ができるようになりますが、その場合も最初のうちは逐一上司にプロセスや結果を報告していました。もっと慣れてくると基本は1人でやっているのですが、自分として重要だと思われる節目節目に報告をし上司の判断を仰いでいたと思います。最初の頃は口頭でしたが、上司によっては報告書を求める人もいましたし、まぁメールでの報告がほとんどでした。それとは別に、当時は仕事帰りに「軽く行くか」と居酒屋に行って、仕事の仕方についてかなり濃厚なコミュニケーションを取ることが多かったと思います。

少し話がずれますが、この仕事のスタイルは、その後私がチームリーダーになってもあまり変わっておらず、上司に対してはかなりこまめに仕事のプロセスやエピソードを時間を問わずメールする、あるいは仕事帰りに居酒屋に行って話すと言う仕事スタイルをかなり長い間続けていたと思います。最近は、もう自分の上司は法務の専門家ではなくなってしまったので、かなり限定的な形での報告にとどまっている、逆に言えば上司はほとんどの裁量を私に委ねている状態です。

このコミュニケーションのやり方は、業務スキルの取得がもっぱらOJTであって、11の場合に最も効果的であって、チームメンバーが3人以上となった場合には、どうしても相手によってコミュニケーションの濃淡が生じてしまうという問題がありました。結果的に、仮にチームメンバーが3人以上であっても、私の動き方は私とチームリーダーの2人単位になることがほとんどでした。これは、自分がチームリーダーとなった後のチームマネジメントにも少なからず影響を与えます。

 

(3)チームマネジメント

チームマネジメントをどうするかといったことについても、勤務先から体系立って指導されたことはありません。自分も、他のどのチームリーダーも自己流でチームマネジメントをしていました。

チームが2人のときは、それほど難しくはありません。新しく入ってきたら、しばらくは横に一緒にいてもらってこちらがどうやるかを見せる。少し慣れてきたら仕事をやってもらい、最初のうちは逐一教える(ある程度年次の上の人になるとそれは恥ずかしいので、私が帰った後必死で私のやったことの根拠を裏取りしていた人もいました)。ある程度慣れてくると任せる領域を拡げるが、報告が少なかったら注意したり、あまりに何でも指示を仰いで来たら敢えて放置したりするなど、独り立ち前提での距離感を調整していけば足ります。法務のような専門部署の場合、あとから来た人の方がスキルや適性が高いということもそれほど稀ではありません。あとから来たメンバーが、「しきたり」を一しきり習得してしまうと、チームリーダの中には、メンバーを完全に放置するとか、メンバーもリーダーを軽視するとかして、1人チームが2つあるような状況になるようなこともありました。

 

チームが3人(以上)になると、チームマネジメントは途端に難しくなります。例えば、ABCという3人のチームで、Aがリーダーだとすると、ABACという2人サブチームをつくって、2人チームマネジメントを維持する者、Bが自立して、BCという2人チームで日常業務を行い、Aは節目で報告を聞き方向を指示するにとどめ、あとは一人で特命業務をやっている者、ABでどんどん進めてしまって、最もジュニアのCは「おまめ」のままにしてしまう者とかいろいろありましたが、どれも正解ではない感じがします。4人以上は言わずもがな。十分なフォローのない若手の中には、仕事に対するストレスが溜まりモチベーションが落ちていく者もいたと思います。

 

(4)ユニットマネジメント

自分がマネージャーになった後も、このチームマネジメントの問題点にはなかなか手が付けらなかった、というか、問題であること自体に気づけませんでした。このようなチームマネジメントは、自分が社会人生活を始めてからあまりに当たり前にあったので、チームマネジメントができていないのはチームリーダーの能力の問題だろうと思っていたのです。

また、マネージャーになってしまうと、直接のやり取りはチームリーダーが中心となります。個々のメンバーがどのような仕事ぶりなのか、チームリーダー経由でしかわからず、評価するのが難しいといった問題もありました。

こういった中で、チームリーダーによる新規メンバーへの指導がうまくいかず、若手社員のスキルがじわじわと落ちていくということを感じておりました。

各メンバーが日ごろどのようなことをやっているのかということは、原則として週1回、ユニット会でチームごとに報告するのですが、若手の生煮えかつ不十分な報告に質問をしていくと、ユニット会の時間がどんどん長くなっていくのでした。また、チームでマネージャーに報告をすべきだと考えた「重要」な項目を報告するのですが、それが果たして日常業務を正確に反映しているかというと、違いました。日常細かい相談を丁寧に対応していても、報告がほとんどなければ、マネージャーから見れば、存在感が薄いということになってしまいます。

マネージャーになってしまうと、自分が直接各種相談やリサーチ、契約書レビューでどういう仕事をしているのかということをOJTで示す時間的余裕はどんどんなくなります。そういう中で、自分としては常識だと思っているスキルやナレッジを弁えていない人も出てきました。

 

(5)ナレッジマネジメント

時が経ち、ユニットの人の入れ替わりで新しい人が入ってくると、このような問題点はどんどん顕在化していきました。誰とはなく声が上がり、法務のナレッジマネジメントを組織全体で行わないとという機運になっていきました。

法務は言葉を使う仕事であり、法務に来るメンバーは、それなりに文書を読み書きする能力が相対的には高い人たちであるので、過去の記録はあちこちに分散して残っていました。ただ、最近は法令改正やビジネスストラクチャーの動きが速いですから、そのままでは使えず、適宜アップデートする必要があるか検証しなければ使えないという問題がある上に、検索が容易な形で残っていないと、結局同じことを何度も調べる羽目になります。相談を受ける外部弁護士としては、毎回同じことを人が変わるたびに聞いてくる会社だな、と思っていたかもしれません。(そういえば、昔、三軒茶屋のBusiness Law Journal編集部の会議室でやったLTでのテーマが「弁護士にカモと呼ばれて」だったことを唐突に思い出しました。三軒茶屋時代のBLJとそれを取り巻く人たちは、本当に面白かったですねぇ。)

そこで、過去の相談データを集め、業務のあり方に沿って整理をし、今でも使えるか検証のうえ、必要な修正を行ったものを、統一したデータベースに格納する、それぞれの検証を毎週のユニット会で報告し、メンバー間での情報の平準化を図る、相談を受けたときはまずデータベースで過去の事例を調べることを習慣づける、といった、ナレッジマネジメント運動を進めていくことにしました。

また、チームマネジメントの中で、メンバーのスキルを活かせているところはそれを進め、うまく行っていないところは、チームの規模を小さくして(そうはいってもチームリーダーになれる人は限られているので、私も一旦マネージャー専従からチームリーダー兼務となりました)、チームマネジメントの底上げをはかっていました。

そのような状況の中で、コロナ禍が私たちのところにもやってきました。

 

2.コロナ禍におけるユニットマネジメント

(1)チームマネジメントの標準化

今年の2月に非常事態宣言も出そう、というタイミングで、まず、自分たちの仕事はどこまで在宅でできるのか、出社しなければできないのか、という棚卸をするように、という指示が全社的にありました。チームリーダーと(オンライン上で)議論して、法務の仕事は、取り敢えずほとんど在宅でできる、ということを確認しました。

そうなると、チームマネジメントも、従来のように、リーダーの背中を見て、とか、取り敢えず一緒にいてどうやっているかを学ぶ、ということはできなくなります。

その時点で最も体系的にチームマネジメントをしているチームでは、(コロナ禍前から)毎日30分程度全員でチーム会を開き、チーム内で各種案件の報告と、各担当がやった業務は終わる都度にまとめて記録に残し今後の糧としていました。

全員が在宅ですから、少なくともチームメンバー相互においては、濃厚なコミュニケーションを行い、情報とスキルを平準化する必要があります。各チームとも、若干のバリエーションはありますが、毎日ほぼチーム全員で案件に対応するという形に移行していきました。その中で、雑談をいり混ぜることで、独り暮らしをしているメンバーにも、精神的な安定をもたらしていたように思われました。(もっとも、このように濃厚なコミュニケーションをすることで、プライベートに触れられたくないメンバーには、ハラスメントと感じるリスクがありました。オンラインなので、あまり生々しくならなかったということと、チームリーダーを含むメンバーの意識が高いこと、相性がよかったことから、そのような弊害は発生しませんでした。)

また、オンラインミーティングに加え、チャットやメールなので、相談内容やリサーチ結果などを逐一残すことも一般化しました。実際に出社していれば、ちょこちょこと空いている時間に話したり、聞こえるともなしに聞こえてきたりすることを、自覚的にやらなければ伝わらないのです。これによって、仲間が理解しているだろう、という思い込みのもとで仕事することはなくなるとともに、前に何を言ったっけ、ということも確認できるようになりました。

このようなチームマネジメントをしていけば、従来の11という線のコミュニケーションから、チームメンバー全員での面のコミュニケーションが中心に変わっていきました。

なお、夏以降、在宅だけでなくて、出社と組み合わせた仕事のスタイルを模索する段階では、少なくとも各チーム週1回は、チーム会をリアルに行い、コミュニケーションを更に深化させていっています。

 

(2)報告形式

このような、チーム単位で行っている活動をどのようにマネージャーに報告し、他のチームと共有するかという形も、在宅、オンライン中心となってから変わっていきました。

コロナ禍前では、ほぼ、ユニット会1本だったのが、これに加え、各チームからマネージャーへの個別報告会を週1回、チームリーダーとマネージャーとのミーティングを概ね2週間に1回(個別テーマがあるときは、毎週)、従来ユニット会の中でやっていたナレッジマネジメントの報告会をユニット会から分離したので、マネージャーである私は、週に1回だったこれらのミーティングが、(複数チームがあるので)ほぼ毎日入るようになってしまいました。(この、ミーティングの時間が増える、というのが、在宅勤務の一番の問題点かと思っています。)

これは、緊急事態宣言のころ、対応する案件がどんどん増えていき、また、私自身が各メンバーにあれこれ質問したり議論したりすることが増えていった結果、ユニット会が長くなりすぎてしまったため、機能ごとに分けていったという面と、ユニット会で使う報告フォーマットを、単にユニット会で報告するためだけのものではなく、毎日行うチームごとのミーティングの中で進捗確認を行ったり、在宅で行っている各メンバーの日常業務も全件(軽いものは件名だけでも)記録し、定量分析を行うためのツールに組み替えていった面との二つがあります。

各人がどのような相談を受け、どのようなアウトプットをどれだけの分量やっているのか、といった定量的な記録は、正直コロナ禍前にはあまり重視していませんでした。同じ仕事場での仕事ぶりを何となく知ることができるからだ、という(根拠のない)自信に基づくのだと思います。

しかし、皆が在宅勤務、あるいは、一部でも在宅をしていれば、その人がどのような仕事をしているのか、ということを網羅的に示せなければ、業務を評価することができません。個別の仕事を逐一見るというマイクロマネジメントの弊は避けなければなりませんが、網羅的、定量的な業務把握も行う必要があります。その意味では、業務の定量評価は、法務ではあくまでも補完的なものだ、と思っていますが、逆に、法務の専門知識がなく、直接定性的な業務評価ができない上司に対しては、(マネージャーがきちんと定性評価を行ったうえでの)定量的な業務をプレゼンすることは、かなり効果があるものだと思っています。

各チームからのマネージャーである私への報告会は、従来ユニット会で報告していた「重要」案件に限らず、細かい日常的案件でも報告してもらい、テーマによってはかなり丁寧に議論もします。当然チームリーダーだけでなく、若手を含む各チームメンバーとも直接議論をしますので、彼らの仕事ぶりを見ることもできるようになりました。また、ナレッジマネジメント報告会もユニット会から切り離したことによって、丁寧な報告や議論をする余裕も生まれたと思います。

チームリーターとマネージャーとのミーティングは、ACでアーリーさんが触れていたマネージャーの仕事を、マネージャーである私だけでなくチームリーダーにも一部分担してほしいと思って始めました。そこでは、法務組織のあり方や組織マネジメントの仕方、各担当の役割分担、勤怠管理、経費管理などについても、情報を提供して議論してもらっています。

勤務先は、マネージャーになるときは、人事部による集合研修をするのですが、1日程度の座学ではなかなかマネジメント技術が身に付くはずもなく、マネージャーになる前から一定のトレーニングをしておいた方がよいという自分の反省も含めてこのようにしています。これも、コロナ禍前であれば、なんとなくわかるでしょ、と敢えて時間を取ってミーティングまでしていたかと言えばそうではなく、コロナ禍での功名と言えるかもしれません。

他方、マネージャーとして経営層とか業界活動から得た情報、各種案件の検討状況については、法務のメンバーにはコロナ禍前から可能な限り自分の意見も含めて紹介するようにしています。経営者がどのような情報をもとにどのような過程で意思決定しているのかということを知っておくこと、機微情報をきちんと必要な範囲で機微にしておくことを日ごろから体現しておくことは、法務として重要な技量だと思います。そのため、他の部署での同じような年次の人に比べ、法務の人ははるかに経営の機微情報に接するようにしています。若手には、そのことによって、自分の組織を超えて、企業全体がどのような方向に向かっているのかを知るいい機会になると思っています。自分自身も若いころ苦労して経営の生情報を集めて企業としての最善の意思決定のサポートをしようと思っていました。

在宅勤務によって各人の情報が遮断された状況においては、このような情報共有の重要性はもっと高まってきています。コロナ禍の中で経営者がギリギリどういう経営判断をしてきたかということを伝えていくことがマネージャーとしての責務だと思っています。

 

(3)研修プログラム

スキルアップのための業務知識の習得、組織外で同じようなことを考えている人たちとの交流というのは、法務に限らず企業人として重要であると考えています。しかし、実際にセミナーに参加し、社外の人と交流するということが、コロナ禍によって著しく困難になってしまいました。研修については、弁護士事務所のセミナー、経営法友会の月例会などは、ほとんどがオンラインとなるとともに、1回あたりのセミナーの時間は短くなるとともに、逆に、オンラインセミナーの機会だけは増えており、どのセミナーに出るのか非常に難しくなっていると感じます。セミナーばかり出ると仕事をする時間がなくなったり、業務時間外のPC閲覧が「働き方改革」の観点から難しくなったりして、皆苦労しているようです。

さらに言えば、外の人たちとの交流はもっと難しくなりました。従来から知っている人たちであれば、オンラインミーティングでの交流をする機会はありますが、まったく知らない人たちとの偶然の出会い(前述の三軒茶屋でのLTなど)という機会はほとんどないままです。どういう形でそのような交流の場の機会を提供することができるのかといったことは、マネージャーとしての来年以降の課題ではないかと思います。

逆に、法務から社内他部署に対する情報発信としては、オンライン研修の提供、コロナ対応マニュアル作成への助言など、今年が有事であるがゆえに機会は多くあったと思います。これによって法務の存在が目に触れる機会が増えていくことを期待し、更に発展していくことになると思います。

 

(4)横のコミュニケーション

チームの中では毎日濃厚なコミュニケーションが図られているということは前述しました。逆にいえば、チームを超えたコミュニケーションは、在宅勤務期間中ほとんどない、ということになってしまっていました。新しくメンバーに加わったメンバーが、チーム外の人とは数か月もあったことも(オンラインで)直接話をしたこともない、ましてや、ユニット外の人とは、半年以上も一度も接触がない、ということが起こっています。

夏以降、少し感染が落ち着いた段階では、出社の比率を高めていくとともに、感染リスクに配慮しながら、ランチ会、女子会などの機会を設けるよう(私が出ていくとよくないので、メンバーに任せながら)進めました。

また、各チームからの報告会でやっていることで、他チームの業務に役に立つことがある場合は、他チームの○○さんがやっているから聞いてみたら、と促したり、場合によっては、チームをまたがったタスクフォースを従来以上に作ったり、意識的にチームの壁を低くするようなことをしたのも、マネージャーの役割だと思っています。

この点、ユニットを超えた交流については、会社のミーティングスペースで飲み会やろう、というオジサン的発想が中心な会社だったこともあり、意外と進んでいないのが実情です。中止となった大忘年会の代わりに若手のITリテラシー向上委員会の人が音頭を取って実施したzoom忘年会も、参加者が数人に留まりちょっと寂しかったです(その分、少人数で濃厚なコミュニケーションは取れましたが)。

顔は知っているけどよく知らない人たちをどうつなぐかというのが、コロナ禍が継続する来年以降の課題だと思います。

 

(5)まとめ、今後の課題

ということで、マネージャとしての今年の取り組みを若干のデフォルメをしつつ紹介しました。今後の課題としては、今まで述べてきたユニットの外とのコミュニケーションの充実化に加えて、オンラインとリアルとのバランスをどう取っていくか、ということがあります。

オンラインには限界がある、というのはそのとおりなのですが、でも、技術は日進月歩、従来思っていた以上のことはできるという印象です。安易にリアルに逃げない、リアルで思考停止しないということが求められると思います。

しかし、やはりリアルでしかできないこともあります。ここぞというときにリアルのコミュニケーションを使う、オンラインに逃げない、ということもまた必要です。リアルでは感染のリスクはもちろんありますが、リスクが増す閾値はあると思います。COVID-19は、一定の節度があれば、やみくもに感染するものではないというのが、今までの経験だったと思います。

ACの打ち上げも、リアルでできるといいですね。

 

ということで、それではオオトリを、橘さんにおつなぎします。Merry Christmas!

 

 

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