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07/25/2024

企業内法務における外注管理 #萌渋スペース

久しぶりの萌渋スペースとなりました。

例によってくまった先生からのお題は、「企業内法務における外注管理」というもので、これに加えて、

  • 顧問弁護士と何が違うのか
  • 一定の契約審査を外部に出すことについて
  • 出向の受入や、一部で行われているらしい「法務受託（？）」、常駐型顧問サービス（チャットに常時参加）などとの違い

ということも扱ってほしいということでした。

そこで、法律顧問に加え、「法務受託」、駐在、出向について、自分の見聞きしている範囲での分析をしたのち、萌渋スペースにてdtk先生と意見交換していきたいと思います。

法律顧問

法律顧問については、以前 #萌渋スペース で話題としておりますし、こちらでも取り上げておりますので、そもそも法律顧問とはどういうものかということについては、そちらに譲ります。水野先生が「顧問契約について」と題して書かれた2016年のブログ[i]によれば、顧問契約のメリットとして最も考えられることとして、次の2つを指摘されています。

  • 気軽に相談できる
  • 普段から密に、継続的にご相談いただくことにより、より的確かつ丁寧な回答やソリューションが提供される

すべての顧問契約がこのようなメリットがあるというではないと思うものの、一般的にこのようなメリットを享受していることが期待されているのでしょう。

まず、気楽に相談できるという点については、ほとんどの顧問契約では定額顧問料を前払いしており、その対価として一定程度の法律相談料が含まれていることから、弁護士の選定、依頼、料金をはじめとして条件交渉や決裁等の社内手続きを改めてすることなく、法律相談ができるということなのだと思います。

他方、気楽に相談しようと思っても、弁護士の予定が取れないとか、いまだにカタカナ法律の解説書が応接室に飾ってあって最近の話題を相談できるか不安だとか、怖い[ii]とかというような法律顧問側の事情や、法律顧問に相談するための社内のハードルが高い[iii]といった、依頼者側の課題もあります。

次の、継続的な顧問先との関係があることにより、依頼者の事情を深く理解することができ、的確かつ丁寧な回答・ソリューションが得られるというのも、一見さんのスポット契約に比べるとメリットになるでしょう。

このように、依頼者側の事業を踏まえて的確かつ丁寧な回答・ソリューションが得られることを、「解像度が高い」と言います。資質と経験を備えた弁護士が法律顧問となり、長年にわたって、依頼先（顧問先）のトラブルだけでなく、前向きな案件などの幾多の修羅場を依頼者と一緒に乗り越えていくことで、依頼先の事業特性、経営理念、沿革、組織、そして何よりも中の人となりを深く理解していくことがあります。その結果、法務部門からだけでなく、事業担当者、各部門の責任者、経営者との相互の信頼を高め、「こまったら顧問の先生に聞きに行こう」「あの先生が言うのなら安心だ」という関係が構築されます。さらに進めば、相談の際、断片的な情報であっても、過去経緯などを踏まえて、より実態に近い事実認定ができ、聞かれなくても論点を抽出していき、企業理念、事業特性、沿革などを踏まえて、その企業にとっての最適解を提言できるというのが理想的でしょうか。

もっとも、月5時間までの相談料含む顧問料を受け取るという法律顧問契約では、果たしてそのような境地に達するのはいつになるのか、そういう法律顧問は古き良き時代のノスタルジアにすぎない、顧問というだけでそのような関係となるというのは、非現実的ではないかという懐疑論[iv]もあることでしょう。また、依頼者を怒鳴りつけるというのは論外だとしても、聞かれてもいないことを「君が聞きたいことはこれだ」と決めつけられ、法律の解釈論とは別の高度の政治的判断を押し付けてくるのを嫌う企業内法務担当者もいるでしょう。事業におけるリーガルイッシューを設定するのは依頼者の法務担当者であり、外部弁護士は、聞かれたことに対する法的に最適な回答をするというのがその役割だと考える企業内法務担当者や、企業内の経営判断や事業判断は依頼者が決めるべきだとする外部の弁護士も存在します。

むしろ、顧問契約を締結する最大の実益は、ある弁護士さんが法律顧問になることによって、コンフリクトが回避できるとする人もいます。つまり、法律顧問である以上、少なくとも裁判の相手方から受任することはできなくなるということです。訴訟をはじめとした紛争でも相手方から受任しないというのが大方の弁護士さんの考える法曹倫理かと思いますが、相手方のほうがより常連さんだったときに顧問契約を解除されたり、顧問ではなくて定額法律相談契約を受任しているに過ぎないとして、「法律顧問」の立場はそのままで相手方代理人に就任したりする弁護士さんも皆無ではありません。また、紛争案件以外の、いわゆるディール系で、特定類型のディールに関与する弁護士の数が限定的な場合には特に、取引相手方にいつも依頼している弁護士がつくということもよくあるところですので、顧問契約を結ぶことで、相手方からの受任が回避できるというのは、限定的ではないでしょうか。

 

（広義の）法務受託

法律顧問という形態は昔からあるものの、企業から見てより弁護士のサービスの解像度を上げる試みとして、端的に弁護士が企業の中の人になる、という試みは、以前からなされてきていました。

例えば、のぞみ総合法律事務所が提供する「のぞみ・インハウスベースキャンプ」というサービスには、そのような試みの類型が網羅的に示されています。

  • フルタイム・インハウス：　総合商社、証券会社、IT企業、エンターテインメント・メディア企業、中央銀行等のクライアントの法務部等への1~3年間程度の出向・完全な所属弁護士としての勤務。
  • パートタイム・インハウス：　大手銀行・金融機関、ヘルスケア企業、IT企業、エネルギー企業等のクライアントの法務部・コンプライアンス部門等に、「毎週曜日の●時〜●時」等の形で実際に出向先に赴き、あるいはリモートワークにより行うインハウスサポート、また、曜日等は柔軟に「1ヶ月●時間」の対応という形で行うインハウスサポートなど。
  • 法務機能アウトソース１： 法務部員の退職等に伴い、当該部員が担当していた契約書審査等の業務フローをのぞみ総合法律事務所の所属弁護士が担当し、社内チャットを活用した契約書の審査・承認フローの一部についてのサポート。
  • 法務機能アウトソース２：日本企業の海外子会社の「アウトサイド・ジェネラル・カウンセル（外部法務部長）」のような立場で、社内の各種法務案件を担当。
  • コンプライアンス機能アウトソース： 社内・グループ内での内部通報窓口での通報受付・調査・是正措置等の対応に関し、クライアント企業の担当者とともにチームを組み、メール等のやりとりを確認するとともに、定期的な打合せや個別案件を担当。

これらの類型は「出向」「駐在」「法務受託」と呼ばれますが、程度の差こそあれ、企業の「中の人」となるので、一括して（広義の）法務受託として検討してみます。なお、弁護士が、企業の従業員として法務業務や関連業務を担当するいわゆるインハウスと法務受託との違いとしては、働いている弁護士個人とは別に、事務所としてのサポートや関与が期待できるかどうかということだと思います。

広義の法務受託を分類する評価軸としては、フルタイムかパートタイムか、課題設定は与えられるか自分で行うかという2つを提示していきたいと思います。

 

フルタイムかパートタイムか

会社の営業時間はフルに依頼者の社内で働くという場合には、出向（在籍出向・転籍）または業務委託が考えられます。

業務委託で働く場合には、いわゆる偽装請負に該当しないのか、といった問題を検討しなければなりません。厚労省の37号告示では、「自ら行う企画又は自己の有する専門的な技術若しくは経験に基づいて、業務を処理する」という記載がありますが、偽装請負にあたらないためには、それだけでは十分ではなく、自らの判断に従い、社内の指揮命令系統には属しないということが必要とされます。法務組織内で働く場合であっても、法務組織外で働く場合であっても、この要件を満たすのはかなり例外的ではないかと思います。

在籍出向であれば、組織の指揮命令に属することは可能であります。多くの弁護士事務所で働く弁護士は、事務所またはボス弁から雇用関係ではなく、業務委託関係か、パートナーとして自ら事業を営んでいると思われます。多くの場合、出向するのは、弁護士経験が相対的に和解アソシエイト弁護士となりますが、業務委託先であるアソシエイト弁護士が出向するということは、出向として通常整理されている労働法規との整合性が気になるところです。弁護士でない労働者であるリーガルパーソンであれば、労働者派遣に該当するため、雇用者が派遣業登録をしておく必要があるか検討しなければなりません[v]。そうでなければ、結局、形式上は「出向元」の法律事務所[vi]や企業からいったん「出向先」に転籍するという形式で行うことになります。役員に就任するときは、転籍と同様に、企業から直接委任されることがほとんどだと思います。

そうして一旦労働法のコンプライアンスをクリアしてしまえば、フルタイムで「出向先」の「中の人」として、解像度の高いリーガルサービスを提供する可能性は高そうです。自分の経験でもフルタイムの弁護士さんの出向受入は行っています。外部事務所であれば、時間と手間をかけて作業をすればタイムチャージとして収益になるのに対して、労働者である以上、時間外・休日勤務をできるだけ行わず効率を上げるため、仕事のスタイルを変えなければなりません。また、出身元の弁護士事務所以外の外部弁護士を選定し、彼らとの役割分担を考慮しなら協働していくことも求められます。私たちは、外部弁護士や駐在弁護士のことは基本的に「先生」で読んでいましたが、出向してくる弁護士さんはすべて「さん」付けで呼んでいました。（戻ると「先生」になる。）

事務所側からは、派遣する弁護士の売り上げがなくなってしまうのですから、その機会損失を上回る案件の受任があることを期待するでしょう。派遣された弁護士は事務所の尖兵として働くことがそれとなく求められますが、他方、会社の中の人として、派遣元に限らず企業として最善の弁護士選定を行うことが求められるので、高度のバランス感覚が必要となります。

しかし、フルタイム出向であっても、受け入れ側の企業の姿勢や、働くフルタイムの弁護士の心構え[vii]によっては、いつまでたってもお客さん扱い・心情ということにもなりかねません。企業側にも、働く側にもつまらない・不幸なことになってしまいます。

パートタイムは、しばしば駐在と呼ばれます。業務委託の方式が取られることが通常だろうと思います。フルタイムと同様、企業内の指揮命令系統に属してしまうと偽装請負にあたるリスクが高まりますので、自立して業務を行うことが求められます。

パートタイムとはいえ、企業の中に入って、社内の動きを直接見ることができるのは、解像度を上げるためにはいい機会になります。企業側としても、駐在経験のある弁護士さんには、駐在が終わったのちも、仲間として、実態に合ったアドバイスをいただくことができるのを期待します。

ただ、これも企業側や弁護士の姿勢によって、成果を生まないことがあります。駐在時間中やることがびっちりあればよいのですが、来てもやることがなければ、駐在先でボーっとしていることになってしまいます。時々そういうときには他のクライアントの仕事をしていたり、ひどいのになると、他のクライアントの仕事を優先して、駐在時間をスキップしたりする弁護士もいます。また最近では、働く場所の柔軟化により、実際に駐在先で働くのではなく、リモートで業務を行ういわばバーチャル駐在という形態も増えてきています。こうなると、顧問と同じく、定額法律相談契約として時間を決めているのと何が違うのかということになってしまいます。「中の人」として解像度を上げられる機会は、法律顧問と同程度か、相談内容によってはそれ以下になってしまうのではないでしょうか。

 

課題設定は与えられるか自分で設定するか

出向や駐在は、かなり前から一定程度ありました（20年ほど前にはすでに一般的だったと思います。）が、最近言われる（狭義の）法務受託は、少し違う印象を受けます。本来、企業側、特に法務部門で内製すべき事項を、丸ごと外注化しているとか、法務と事業との区分けがはっきりしていない状況の中で、時には事業判断も含めて行っているという事例があります。例えば、こちらでは、法務受託とは、「法律事務所に属しながら企業の中に業務委託社員としてジョインし、会社のメンバーとして企業の法務業務とこれに付随する業務を担うリーガルサービスの提供の在り方」だとして、「契約書審査、法務相談、研修やコンプライアンス業務等の日々の法務業務の他、採用業務や法務組織立ち上げから、取締役会や株主総会対応、法務予算取りやツール導入まで、一般の企業の法務業務はひと通り行います。時には専門分野において事業部さながらに事業に関わることもありますね。」としています。従来の外部委託先の弁護士が委託業務の射程を設定しているのに対し、特に会社の中に入って行う法務受託は、何を行うべきかという課題設定自体を業務に含めているものもあるようです。

また、2024年7月19日の日経新聞に法務の外部委託についての記事が出ています。

委託先が委託元企業の中に入って行うサービス提供と異なり、記事の前半で紹介されていたEY弁護士法人のALSPは、委託先は社外にあって、一定類型の契約書審査を外部で行うことを想定しているようです（筆者はEY弁護士法人のこのサービスを利用したり説明を受けたりしたことがありませんので、あくまでも記事からの想像に過ぎないことをあらかじめお断りしておきます。）。

こちらで紹介されているコニカミノルタは、契約書審査（20～30件/月）の約半分がNDAとあり、NDAを中心として外部委託していることが想定されます。また、サントリーホールディングスは「大学などとの共同研究、技術指導など7種類の契約で年間100〜200件」を外部委託の対象としているとあります。ここから、契約書審査を外部化している対象として、ある程度の類似した契約本数があり、審査基準をマニュアル化しやすいものとしていることが読み取れます。また、これは想像に過ぎませんが、事業担当者は、いきなり外部委託先に契約審査をお願いするというのではなく、一旦法務部門で受け付けて、外部審査類型のみを外注しているのではないかと思います。まさにdtk先生がおっしゃるように、審査基準を明示したり、審査ワークフローの整備など、それなりの手間が必要で、費用対効果でその手間をかけるほどの審査量があることが、効率性の観点から求められることになります[viii]。このような外部委託は、課題と審査基準とが事前に明示されていることが前提となるのではないかと思います。

さらに、ビジネス法務24年9月号が「法務アウトソーシングの実践法」と題し、「リモートインハウス」を紹介しています。

「インハウス」が「リモート」というのが、形容矛盾のような表現ですが、内容を読むと、通常の顧問契約のような固定フィーではない業務委託ベースの外部弁護士の活用で、「社内の人と話すのと同じテンションで法務相談」するというものだとのことです。

このような外注化を検討する事情としては、次のようなことが考えられるかと思います[ix]。

第一に、その企業内の法務専門の担当者がいないとか少数、あるいは、数少ない法務担当者も他の部門と兼務だとか他部署から異動してきて経験が浅いというような、法務組織における法務能力が絶対的に不足している場合。そもそも外注先管理なんて言ってられないし、管理できる能力や要員もいなければ、背に腹は代えられないということでしょう。ただし、企業のマネジメントや事業担当者からは信頼があることが必要になります。

第二に、社内に法務組織が存在するが、あまり知見のない領域を急に扱うことになったときや、今までの法務のスタンスとは異なる「使う筋肉が違う」ときなど、在来の法務のやり方だと、角を矯めて牛を殺すことになることを避けるため、異なる知見、業務スタイルの異なる外部のリーガルパーソンに組織内部に入ってもらう場合。この場合は、在来の法務組織もあるので、法務の管理者や担当者との間で、扱う業務領域を十分にすり合わせておくことや、定期的な情報交換などで相互の信頼関係を維持しておくことが必要となります。本体はBtoC業務しかしていない会社の子会社でBtoCを扱う場合とか、社内ベンチャー組織や新規事業を立ち上げるときで、全社に影響を与えるようなリスクの発生が限定的な場合に用いられますね。

第三に、法務組織は存在し、取り扱う業務も外注先と同じであるけれども、量的に現在の法務スタッフだけでは回らない場合や、業務をより高度化するための支援として外部スタッフを受け入れる場合。この場合の外部スタッフは、「中の人」になる場合には、一般の法務担当者と同様に上位者の指揮監督や、同僚との情報共有を行いながら、担当者と同等の自律性をもって業務を行うことになります。当然に法務組織のメンバーや、社内の経営者、事業部門との良好な関係を維持することが必要になります。外部弁護士の選定や案件でのやり取りがある場合には、彼らとの関係も大事になるでしょう。企業の外にある場合には、委託基準や委託への手続きが整備されていることが、業務が回るうえで必要になるでしょう。

ご紹介した例で言うと、企業の中に入る法務受託や「リモートインハウス」は、上記の第一または第二にあたる場合が多く、日経新聞記事にあるALSPは、第三にある場合が多いのでしょう。

いずれの場合でも、外注先の法律専門家が実際に行った業務について、社内にノウハウとして残していく努力をしなければ、長期的に見て企業自身の法務の課題発見力、解決力がついていかない[x]ということは、共通して指摘しておこうと思います。

 

 

[i] https://tasukumizuno.hatenablog.com/entry/2016/01/15/105324

[ii] およそ弁護士は依頼者を怒鳴りつけて一人前だ、という持論をお持ちのセンセイもおられるようですが、自分の孫くらいの年の顧問会社の社員からどう見えるかという点に思いを致さないのでしょうな。

[iii] 法律顧問に相談することの必要性について、法務部（場合によっては法務担当役員）を説得しないといけないといった会社も聞きます。

[iv] 法律顧問では限界があるのではないかという問題意識として、酒井先生のnote参照。その後の酒井先生の営為の結果のユーザーとしての@kataxさんの評判も参照。

[v] 厚労省は、「①労働者を離職させるのではなく、関係会社において雇用機会を確保する②経営指導、技術指導の実施③職業能力開発の一環として行う④企業グループ内の人事交流の一環として行う等の目的を有しているものについては、出向が行為として形式的に繰り返し行われたとしても、社会通念上業として行われている【職業安定法第44条により禁止される労働者供給事業に該当する】と判断し得るものは少ない」としているので、グループ会社間の出向であれば特段問題にしなくてよいということになります。また、大手企業の法務部門間で、交換出向を「技術指導の実施」の一環として行っている例があります。

[vi] どういうわけか弁護士さんの多くは、自分たちに労働法規が適用されるはずがないと思っていて、この辺の論点にとっても無防備な印象があります。

[vii] 最近気になった例として、外部事務所から見れば、依頼者が判断する事項について、社内で事業部から相談を受けたときに、同じスタンスで事業部に返してしまうといったことがありました。例えば、過去のトラブルから社内でのこだわりがある部分、企業内で事業部には決めさせず法務が決めるべきとされた事項（紛争解決条項など）で、社内の過去の経緯を確認せず、自分の知識経験だけで「皆様のご判断ですね」と返しているのを見ると、ムカッとします。

[viii] それだけの審査基準を明示できるのであれば、いっそのこと法務部門の審査対象から外して、事業部門に基準を示して自分たちで完結してもらうということも考えられるのではないかと思うのですが、そうしないで外部にコストをかけて委託するということは、事業担当者にはそのような機能を担ってもらうことは想定していないのだと思われます。

[ix] 受託する側の弁護士さんのこちらのツイートもほぼ同じ認識だと思います。

[x] ALSPを利用する企業の法務責任者の方のツイートでは、そもそも切り分ける業務は法務部門が本来的に行う業務ではないということが示唆されています。

「ノウハウ貯める必要のない」というのがどういうことを意味しているのか、完全には理解しきれていませんが、法務担当者自身のノウハウにはなっていて、これ以上量をやっても成長がないということであれば理解できるものの、「プレイブック」をきちんと作成、修正し続けていくことでそのノウハウは維持しておかないと、足腰が弱ってしまうのではないかと思いました。

07/25/2024 |

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